Arrêtez le Feedback Négatif : Commencez à Ajuster le Comportement

Aux côtés des fondamentaux du management comme les 1:1, le coaching et la délégation, le feedback est souvent le plus dur à saisir. Cela est dû à nos idées préconçues, la peur des réactions émotionnelles (qui varient selon les niveaux d’empathie et les relations d’équipe), ou simplement l’anxiété de déclencher un conflit.

Pourtant, le feedback est essentiel. Cet article vise à vous donner les clés pour construire une culture du feedback saine et efficace au sein de votre équipe.

Ce qu’est le Feedback

Le feedback est une forme de communication entre un manager et un membre de l’équipe concernant ses actions ou son comportement. Son intention spécifique est d’influencer le comportement futur : soit pour le maintenir et l’encourager, soit pour l’ajuster et le changer.

Le feedback est objectif et se rapporte strictement aux faits. Il ne juge pas la personne ; il cible l’action. Pour être efficace, concentrez-vous sur ce que la personne FAIT, pas ce que la personne EST.

Ce que le Feedback n’est pas

Le feedback n’est jamais subjectif. Nous devons nous concentrer sur les faits, pas les opinions. Ce n’est ni une réprimande ni un jugement. Par conséquent, le feedback devrait être dénué d’émotion lourde.

Ce n’est pas une attaque sur la personne, ni un canal pour les ouï-dire (“quelqu’un m’a dit que tu…”) ou les allusions passives-agressives. De telles approches sont inefficaces, contre-productives et nuisibles à votre relation.

Renforcement vs. Ajustement

Il y a deux types de feedback : le feedback de renforcement (positif) et le feedback d’ajustement (négatif).

Je préfère les termes “renforcement” et “ajustement” par rapport à positif/négatif. Ces derniers sonnent comme des compliments et des insultes. Le but est simplement de donner aux employés de la visibilité sur leur impact et de les guider—basé sur des faits—vers la répétition ou l’arrêt d’un comportement spécifique.

Feedback de Renforcement

Le feedback n’est pas juste à propos de corriger les erreurs. Il est crucial pour encourager le comportement positif. Vous devez montrer que vous avez remarqué l’action, qu’elle a eu un impact positif, et que vous la soutenez.

Le feedback de renforcement est statistiquement plus rare que le feedback d’ajustement. Des raisons culturelles jouent souvent un rôle (nous sommes souvent plus prompts à blâmer qu’à louer), mais beaucoup de managers croient aussi que “ça fait juste partie du boulot, alors pourquoi le mentionner ?”. En réalité, le silence signale l’indifférence. Il échoue à motiver les gens à se surpasser.

Une astuce pour ceux qui luttent avec les éloges : Fixez un objectif hebdomadaire. Par exemple, visez de donner cinq feedbacks de renforcement par semaine. Créez un système de case à cocher (sur un post-it, un tableau blanc, ou Notion). Chaque fois que vous donnez du feedback, cochez une case. Une fois que vous atteignez cinq, récompensez-vous (une bière, du chocolat, etc.). Cela gamifie le processus et vous garde concentré sur le positif.

Feedback d’Ajustement

C’est le feedback qui vient instinctivement à l’esprit : corriger un comportement qui a besoin d’amélioration. Le but est de souligner que vous avez remarqué le comportement, que vous n’y êtes pas indifférent, qu’il a des conséquences négatives, et que vous attendez une action pour l’arrêter.

Quand le Feedback Devrait-il être Donné ?

Idéalement, le feedback devrait être donné aussi près de l’événement que possible, mais seulement quand vous êtes émotionnellement neutre.

Avant de parler, demandez-vous : “Cela me coûterait-il quelque chose de NE PAS donner ce feedback ?” ou “Suis-je prêt à laisser passer ça ?” Si la réponse est non, parlez. Cependant, respectez un “délai de prescription”—idéalement dans la semaine courante. Un feedback donné des semaines plus tard est hors contexte et mine votre crédibilité.

Le feedback doit être donné en face-à-face. Ne faites jamais d’éloge ou de reproche devant un groupe si vous n’êtes pas sûr de la personnalité de la personne (certains détestent les éloges publics). Pour le feedback d’ajustement, faites-le toujours en privé. La réunion 1:1 est le cadre idéal. Je recommande de dédier 10 minutes de chaque 1:1 hebdomadaire de 30 minutes au feedback.

Note : Un comportement inacceptable (harcèlement, agression) ne tombe pas sous le coup du “feedback” standard. Ceux-ci nécessitent une intervention immédiate et l’implication des RH.

Le Framework : Un Modèle en 4 Étapes

Étape 1 : Demander la Permission

“Puis-je te donner un feedback ?”

Pourquoi ? Vous devez vous assurer que la personne est dans le bon état d’esprit. S’ils sont stressés, en colère ou distraits, ils n’écouteront pas. Demander le consentement signale que ce qui suit est important et leur permet de passer en “mode écoute”. Cela réduit le risque que le feedback soit perçu comme une embuscade.

Étape 2 : Décrire les Faits

“Quand tu [décris le comportement spécifique]…”

Pourquoi ? Commencez par des faits indiscutables. Cela établit un terrain neutre et ouvre la porte à l’étape suivante.

Étape 3 : Décrire les Conséquences

“Voici les conséquences : [décris les effets]…” OU “Le résultat est que [décris les effets]…”

Pourquoi ? C’est la pierre angulaire du feedback. Vous voulez changer le comportement à cause de ses conséquences. Adaptez cela à la personne : concentrez-vous sur l’impact sur la performance pour les gens orientés résultats, ou l’impact sur l’équipe pour les gens orientés empathie (profils DISC).

Étape 4 : Encourager ou Demander le Changement

Pour le Renforcement :

“C’est super. Je t’encourage à continuer de faire ça.”

Pour l’Ajustement :

“Qu’est-ce que tu peux faire pour changer ce comportement ?” OU “Je te demande d’ajuster ça à l’avenir.”

Pourquoi ? Cela conclut l’interaction avec un appel à l’action clair. Vous demandez à l’employé de prendre la propriété de la solution.

Pourquoi Utiliser un Script ?

Cela peut sembler artificiel, mais un framework vous sauve de l’émotion et du jugement. Il vous force à structurer vos pensées : Consentement -> Faits -> Conséquences -> Changement. Il réduit aussi l’inconfort que les managers ressentent en délivrant des messages difficiles.

Exemples

Scénario 1 : L’Interrupteur Raoul, un développeur senior, s’est emporté durant une réunion d’architecture. “Raoul, puis-je te donner un feedback ? Quand tu élèves la voix et coupes la parole aux autres développeurs durant les réunions, la conséquence est que tes collègues se sentent découragés et arrêtent de partager leurs idées. Ils acceptent ton point de vue par peur, pas par accord. Pour construire une équipe forte, nous avons besoin de l’apport de tout le monde. Comment peux-tu ajuster ce comportement à la prochaine réunion ?”

Scénario 2 : Le Retardataire Louise est en retard au Daily Scrum pour la 5ème fois. “Louise, puis-je partager une observation ? Quand tu arrives 10 minutes en retard au daily stand-up, l’équipe s’impatiente. On finit par bâcler la réunion en 5 minutes au lieu de 15. Ça réduit notre efficacité et c’est irrespectueux pour ceux qui sont arrivés à l’heure. Je te demande s’il te plaît d’être à l’heure à partir de maintenant.”

Prêcher par l’Exemple : Demander du Feedback

Pour construire une vraie culture du feedback, cela ne peut pas juste être descendant (top-down). Vous devez prouver que recevoir du feedback est sûr et utile en le demandant vous-même.

Dans votre prochain 1:1, essayez de demander : “Est-ce qu’il y a quelque chose que je pourrais faire différemment pour mieux te soutenir ?” ou “Quelle est une chose que je devrais arrêter de faire ?”

Quand ils répondent, ne débattez pas et ne vous justifiez pas. Dites juste : “Merci.” Cet acte simple construit la sécurité psychologique et rend beaucoup plus facile pour eux d’accepter votre feedback plus tard.

Pièges à Éviter

Refus : S’ils disent “Non” à l’Étape 1, ne forcez pas. Réessayez plus tard. Cependant, si les refus deviennent un modèle, vous devez adresser ce blocage séparément.
La Méthode “Sandwich” : Ne prenez pas le feedback négatif en sandwich entre deux tranches de feedback positif. Cela dilue le message et embrouille l’employé. Concentrez-vous sur un message clair à la fois.
Micromanagement : Évitez le feedback sur des sujets triviaux avec zéro impact. Tenez-vous-en à ce qui compte pour l’équipe et la performance.